【封面人物】少年頭家不服輸 龔威華擦亮崇恩老店招牌

少年頭家不服輸  龔威華擦亮崇恩老店招牌
2020/09/03
作者/專欄
創新照顧

 

永遠不要期待別人改變,我選擇期待讓自己夠強大,別人才會尊重我們。

在長照機構裡,放眼望去的長輩們年紀相加動輒千歲起跳,照顧人力也多以中高齡為主,年輕面孔本來就是少數,而32歲的崇恩集團少東龔威華更是罕見。他從24歲便躍上崇恩集團執行長之位,稱不上是生面孔,這些年來職稱沒變,心境卻早已換過幾輪。

成立超過40年的崇恩集團,是由龔威華的父母所成立,原本為地區型醫療院所,25年前轉型長照機構。崇恩目前在高雄地區就有12間住宿型機構、將近八百床,也跨足居家、社區式服務,在長照機構界,崇恩擁有「南霸天」的地位。

家業比自己年紀還大,「年紀輕」、「二代」的評價總是不絕於耳,崇恩這塊招牌的好壞名聲,龔威華都得承擔。「龔這個姓,又做長照,也不用急著切割。」龔威華說起來雲淡風輕,但也是努力了好一陣子,才豎立起新的領導風格。像是先前新冠肺炎疫情沸沸揚揚之際,高雄市衛生局徵求緊急安置單位,龔威華第一個舉手響應,他掩飾不住得意地說:「全高雄,大概也只有我們能淨空出夠多空間讓你後送。」

從小想當頭家

「我從小只想要做頭家,沒想過要做這行。」「回家接班」的選項,其實從未出現在龔威華的夢想清單。作為頭家的兒子,從小看著爸媽四處奔波,1995年崇恩開設第一家僅8床的老人機構,全靠母親一人打點,忙得不可開交。小時候跟家人去過墾丁的飯店,覺得當飯店老闆好像很風光,沒想到長大後命運不一樣,「同樣蓋房子讓人住,怎麼價差這麼大?」他苦笑了一下。

當兵退伍後,他看著5、60歲的爸媽仍忙得不可開交,大小事都得包辦,「一個頭家怎麼做得那麼低?」龔威華認為,當時崇恩已有破百名員工的規模,管理的重要性呼之欲出,他期許自己能為父母分憂解勞,更希望回饋這間養大他的老店。

個性好強求表現

24歲就扛起重擔,他的職稱從「董事長兒子」一夕變成「執行長」,來不及一夜長大,外界的眼光卻接踵而至。

「剛退伍回來什麼都不懂,但我不服輸,就想做給人家看。」他一上任,便在集團總部辦公室住了半年,每天一睜開眼就是工作,加倍努力融入機構的日常工作,也擠出時間再唸了一個護理學位、到醫學中心實習,為的就是跟護理人員「講同一種語言」。

雖然以拚命三郎的衝刺,然而管理卻是一門需要深究的學問。「早期我也很火爆,那是一個腥風血雨的時代。」龔威華坦言,當初犧牲掉了十來名員工,其中一半資歷深厚,年紀甚至大他一輩。

強烈想要獲得肯定的心情使然,在接班第3年時,龔威華看到政策鼓勵試辦日間照顧中心,興沖沖地提出3間日照中心的申請案,拿下超過800萬的經費。沒想到日照興建法規多如牛毛,租下場地後,3個月仍一事無成,在父母的反對下,最後只好毀約鎩羽而歸。直到去(2019)年崇恩才真正開設第一間日照中心,但先行者優勢早已一去不復返。

從照顧、護理到建築法規,龔威華無役不與,他對自我要求甚高,卻發現自己漸漸走上台灣中小企業的傳統老路:全能老闆一人掌握全公司的命脈,卻只能孤軍奮戰。疲憊的他開始思考,有沒有不一樣的可能?

 

中場休息 反思價值

龔威華在28歲那年短暫離開公司,到歐美多國當服務業底層的洗碗工,卸下執行長的光環,重新尋找自己的價值。他反思自己接班4年雖然已脫離長照菜鳥,卻像個「打工仔」,關鍵在於沒有擔起老闆肩上的責任。

「過去爸媽會扛,我就沒有想負責。人如果願意負責,會謹慎評估,下決定之後就衝很快。」流浪半年後回到台灣,他下定決心,既然要做,就要做出一番成績。

中場休息之後,龔威華為自己定下兩道目標:對內,他要建立制度,以法治取代人治;對外,除了擴展既有機構,他也要帶領崇恩轉型,將豐厚的經營資歷轉為有品質的管理顧問服務,讓崇恩的品牌遍地開花,有如「長照界便利商店」。

崇恩長期照顧集團執行長 龔威華

建立團隊與制度

兩年前,崇恩內部進行組織重整,將原本散佈於各機構的會計部門,按照專業分工為行政、人事與財會,集中於總部統一管理,並將不同單位的主管糾集成為核心8人管理團隊。

此外,龔威華也從無到有建立集團運作制度,將過往儲存於人腦的經驗與規劃,藉由系統與制度建檔,並透過稽核確認是否執行與落實。明確的制度規範讓新手不用害怕,也能更快速融入工作環境。「只要依循制度,有沒有我其實都沒差,因為know-how都已經寫在制度裡。」龔威華認為,唯有制度才能不受人的壽命所限,帶領崇恩永續向前。

龔威華年紀很輕,在長照機構相當罕見(圖/袁庭堯)

開源節流帶老店轉型

「住宿機構不論怎麼做,就是重資本,沒有千萬很難做。做了20年,我們還要像以前一樣嗎?」龔威華開始將觸角延伸至社區、居家服務,也從內部開源節流開始。像是以中央廚房取代各機構廚工,讓餐食品質統一、安全無虞,更精準省下8至10%食材成本,接下來更預計成立食品公司,將服務量能延伸至集團之外。同時,他也善用行政團隊向各政府機關申請補助案,省錢效果立竿見影。

學會控制風險與成本後,龔威華以精簡管理、效率高、品質提升為原則,將省下的經費投資更新設備跟改善空間,一一讓20年資歷的老機構轉型「二代店」。龔威華笑說,成本控管與再投資觀念都是向母親學來,可說是一脈相承。

除了節流,收費天花板也讓長照業者苦無多餘利潤轉型。龔威華想起自己與父母都曾深受長照法規所苦,讓他開始轉念思考,如何在這場「法規」仗上轉敗為勝,而且不只自己贏,也要讓其他中小型機構別再走這條冤枉路。

3年前,龔威華將旗下聖威公司轉型成顧問業,服務項目從開業申請、空間規劃、建管消防法規、稅務到營運一條龍,希望協助既有業者、進場新手能掌握法規與經營眉角。

龔威華認為,長照核心不僅只有「照顧」技術優劣,如何將長照機構管理成為一套有品質、感受得到的服務,才是接下來的轉型關鍵。崇恩旗下每年平均6間單位接受評鑑督考,龔威華對身經百戰的團隊相當有自信,如今也有其他產業業者想找他異業合作。

帶著團隊一起成長

龔威華磨去了蠻幹的硬脾氣,卻沒抹去冒險革新的憨膽。「我的最終目標,要做一間我自己敢走進去的機構,而且要很開心地呼朋引伴一起來住。」他自我期許,要打造新一代理想的老後生活。

而8年的執行長歷練,讓龔威華有了一個「老靈魂」,他明白以成敗論英雄的社會道理,「永遠不要期待別人改變,我選擇期待讓自己夠強大,別人才會尊重我們。」龔威華用這句話自我砥礪。

「你如果覺得自己像雜工,你就是雜工。但你如果把專業做好,人家就會尊敬你,重點是你怎麼看待自己的責任。」年輕的歲月在長照業界翻滾多年,他比同年紀的伙伴更能深刻體驗人生,也用自己經歷勉勵同仁。

在員工眼中,龔威華行事總是身先士卒,卻又是最晚下班的那一個人;磨練多年之後,他懂得蟄伏與沉著,不再是單打獨鬥,而是選擇帶著團隊一起成長,「他們要強,我們才能大。」

龔威華希望能帶著工作夥伴一起成長

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