文／顏敏仁　國立政治大學教育學院專任教授、國科會數位賦能與ESG永續創新產學聯盟執行長

多數企業的成長歷程中，並不總是一路順風、沒有挫折，以亞馬遜公司為例，它旗下擁有非常多的產品，而這些產品在發展過程中，往往呈現出類似的成長曲線—剛開始的成長通常較為迅速，但隨著接近成熟階段，成長動能便逐漸減弱，進入一種飽和或停滯的狀態，這個現象不僅體現在個人學習曲線中，也普遍存在於企業經營上，尤其是推出新產品、新市場時，初期往往利潤可觀，但隨著市場逐漸飽和，毛利率便會開始下滑。因此，許多企業會選擇在產品進入後期時及早轉向，開發下一個新產品或新市場，以持續創造成長與收益。

從企業經營的本質來看，在經濟學裡有「邊際效益」的觀點，一開始的投入所帶來的效益通常較高，隨著投入增加，效益則逐漸遞減。這也反映在企業發展的實務上，雖然我們理想中都希望企業能啟動成長飛輪，不斷推進，但實際執行過程中，往往會遭遇許多挑戰，也許是團隊的表現不如預期，或是市場上出現了強大的競爭對手，有時也可能是面對政府政策突如其來的變動，甚至環境本身出現劇烈變化。這些挫折並非特例，而是經營過程中的常態。

真正的關鍵不在於企業是否遇到挫折，而是在面對動盪時，能否迅速應變並做出必要的創新與調整，這也就是我們所說的「第二曲線」。我個人傾向使用「創新」一詞，而非「轉型」，因為轉型給人的感覺比較被動，好像是因為某件事情做不好、走不下去了，只能被迫換跑道。比方說，當企業原有產品及服務的本業面臨市場瓶頸而被迫轉業，這種情境聽來略顯無奈；但若該企業是採取前瞻布局投資策略，帶動企業轉型升級，那便是主動出擊的創新行為。 

創新的核心精神

創新是一種主動策略，是基於企圖心而非被迫之舉，我甚至會進一步補上「升級」一詞，也就是說，創新應該是來到比原本更好的狀態，是一種價值的提升。因此，當我們說一家公司是跨界雙棲的時候，我們要問的是：「這樣的雙棲是因為經營不善而轉向？還是因為優勢強大，想拓展邊界？」這中間的差異雖小，卻是一大關鍵。

當然，創新本身也要能夠貼近市場需求，並不是單純為了標新立異，不是只要做了一件別人沒做過的事，就叫創新。如果企業經常更換產品及服務模式，但未能對焦顧客需求，那就不叫創新。我們談的創新，必須是能創造市場價值、有實質成效的行為。

回到我們最初談到的觀點，創業的核心是創造價值。真正的創業是經營一個能夠持續產生價值的事業，若只是流於表面形式，經營管理缺少續航力，那不僅稱不上創新，更無法構成有意義的創業實踐。

所以當我們回過頭來解構亞馬遜的成功時，表面上它看起來風光無比，營業額持續成長，似乎是一家如日中天的企業；但其實它背後所經歷的努力，往往被外界所忽略。亞馬遜在這二、三十年間，每一年都在開發新產品、嘗試新服務，即使面對失敗，也都能迅速調整、立即修正。這樣的精神與行動力，形成了亞馬遜龐大的「事業線」（Business Stream）：從原本的一條產品線開始，到後來發展出一條又一條新線，其中雖然有些不敵市場，但存活下來的這些產品線，最終共同撐起了我們今日所見的龐大帝國。 

所以，千萬不要只看成功的表象，也不用羨慕、甚至嫉妒成功者，因為他們的成就背後，往往藏著我們未曾親眼目睹的、數不清的瘋狂努力，許多成功企業之所以能夠達到這樣的高度，正是來自於那股從不停止實驗、修正與前進的「韌性與創新」。 

這一切再次印證了一個創業家所奉行的道理：我們本來就處在一個充滿動態變化的世界裡，面對挫折不需要害怕，而是要關注如何面對變化，當事情不如預期時，能否快速反應，及時轉型、創新與升級。這才是企業該有的精神。

事實上，許多世界級的案例也都指出這一點。百森商學院分析了全球的產業發展型態，發現歷史上從來沒有一家企業能夠永遠勝出，競爭是常態、變動是必然。這讓我們領悟到一個深刻的道理：這個世界沒有永遠的贏家，但只要持續努力，也不會有永遠的輸家，無論我們現在處於成長期、主流期，還是衰退期，只要善用「第二曲線」的創新策略，就有機會重新創造價值，甚至可以達到「全生命週期的創新」（Lifelong Innovation）。

這代表什麼？創新不是一次性的任務，而是一種終身的修煉。

我們常說要終身學習（Lifelong Learning），我們要培養的，是一種在任何時間點都能夠創新的能力與意識。當遭遇困境、受到衝擊或結果不如預期時，請不要停下腳步，也不要陷入抱怨，而是要積極理解問題的本質，並快速調整與創新，這就是第二曲線的精神。

而在這個過程中，也必須強調另一個重要的觀念：我們面對的是「未來」，即使未來充滿不確定性，也不能因此止步不前，而是應該將眼光鎖定在未來發展的可能性。面對未來，創新是最關鍵的驅動力。 

創新的不同類型

創新的類型可分為兩種，一種是「漸進式創新」（Incremental Innovation），也就是在做相同事情的過程中，不斷累積經驗、提升技巧，進而逐步提升表現，這是一種透過熟能生巧、不斷改進的成長方式。

另一種則是「跳躍式創新」（Radical Innovation），也就是在既有模式之外，透過一種結構性改變，產生突破性的進展。例如生成式AI的出現，就讓許多原本熟悉文字創作、編輯排版等傳統工作流程的人，突然面臨完全不同的操作方式，這種改變帶來的是一種跳階式的能力躍升，一旦掌握了新工具，再結合原有能力，就能產生更高層次的創造力。 

這兩種創新形式，其實往往是並存的。從運動場上的突破紀錄，到產業界推陳出新的產品，每一次成功的背後，都是一次又一次的創新累積。真正的永續經營，不是僅僅為了生存，而是能夠在原有基礎上不斷躍進、再創高峰，這正是「永續創新」的真義。

既然創新是企業突破瓶頸、持續升級的關鍵，那麼，創新的來源與範圍，也需要重新被理解，它可能不只來自於內部，更包括外部資源的整合與應用。談到創新的動能，這裡就引出了下一個重要概念：開放式創新（Open Innovation）。這是由加州大學柏克萊分校（University of California, Berkeley） 的亨利． 伽斯柏（Henry Chesbrough）教授所提出，如圖3.3，傳統的創新邏輯通常屬於封閉式創新（Closed Innovation），也就是從企業內部出發，依賴內部的人才、技術與觀念，在內部進行點子的發散與收斂，最後形成產品、推出市場，例如糖果模型，是一條直線的創新歷程。

然而這種封閉式創新，終究會受限於內部資源的瓶頸。開放式創新強調的是，當我們在創新的歷程中，若能建立一套機制，不僅活化內部資源，也能有效接納外部的觀點與資源，就能形成一個更具活力與可行性的創新生態系。

從圖3.3就可以理解，開放式創新能夠獲得的資源與能量更為豐富，然而這不代表毫無邊界、沒有原則。開放不是混亂，而是「有架構的開放」，像是海納百川，你能夠廣納外部資源，但同時系統性整合進自己的創新架構當中。

開放式創新點出一個現實：任何人都是有限的。再怎麼厲害的創業家或團隊，也只可能掌握某些領域的知識與經驗，當我們不斷在同一個框架裡打轉，自然會出現盲點。此時，如果能藉由共創、群創的方式，或是引入外部專家、外部資源，就能突破創新瓶頸，注入新能量，讓整個創新體系更具前瞻性與時代性。

開放式創新理論在全球產業界產生廣泛影響，特別是在矽谷，全球最具代表性的開放型產業聚落之一，它的特色不僅是公司密度高，更重要的是各公司之間常常是既競爭又合作，彼此互相刺激與啟發，形成一種有機互動的創新網絡。 

其實學習也是一種開放式創新的過程，許多創業家也往往都是非常積極好學的人。我們常說要「與優秀的人同行」，如果你的同儕很優秀，而你願意與他們共學，自然也會受到啟發、共同成長。打開心胸就有學習的可能，可以吸收同儕的長處，借鏡他人方式與態度，但仍然走在自己的道路上，擁抱自己的理想，不需要跟別人比較，只要在這樣的共學與共創過程中，成為更好的自己，就是一種開放式創新的精神。

（節錄自：創業家管理學：從創業、成長、轉型，到啟動第二曲線、永續創新的系統知識與實務，商周) 

《創業家管理學：從創業、成長、轉型，到啟動第二曲線、永續創新的系統知識與實務》

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