尋找長照產業的生機 台灣如何發展連鎖?(上)

尋找長照產業的生機 台灣如何發展連鎖?(上)
2019/06/03 作者 創新照顧

根據衛生福利部統計,截至去年3月,住宿式的長照機構(包含老人福利機構、護理之家、榮家等)共1,647家,根據媒體報導,其中八成屬中小型機構。

台灣老人福利機構協會榮譽理事長賴添福在2012年曾經發表研究結果指出,若以24,000~25,000元的平均收費估算,至少要43床才能達成「損益兩平」,並估算七成小型機構(49床以下)處於虧損邊緣,而鑽研長照產業許久的資誠會計師聯合事務所副總經理蔡晏潭也說:「機構至少60床才能收支平衡」。

深入社區的小機構雖保有彈性,但無法以經濟規模降低成本、增加營收,導致經營困難。這並非台灣獨有情況,美國居家銀髮照護產業服務企業也眾多,產業結構同樣高度分散,美國照護產業以「連鎖加盟」殺出一條生路,那台灣呢?

探訪兩大長照集團

提起連鎖加盟,最直覺的想像莫過於便利商店,透過內部統一管理與決策,遍佈全台的每一間店家(據點)都能提供同一服務,對於消費者與外界來說,則以品牌作為識別方式。然而,檢視台灣許多49床以下的小型機構,雖有各自綜理機構業務的院長,其背後不少共屬同一長照集團,形成具有台灣特色的「集團化連鎖經營」型態。《AnkeCare創新長照》此次採訪兩大長照集團,探索連鎖集團管理之道,也可看出兩種不同型態的經營方式。

其一,北部頗具規模的祥寶尊榮長期照顧集團,以集團控股公司作為行政總部,以專業團隊做各機構經營行政後盾,協助在照護專業之外永續經營。「我們這些單位最大的作用不是管理,而是支援、協助。」祥寶尊榮長期照顧集團總經理王妗濰指出,管理團隊能減少工作人員額外負擔,降低流動率。

深耕中台灣的青松健康事業則是國內另一家常被提起的長照集團。「每人各開一家店跟20個人一起開20家店,應該後者的力量更大、風險更低、也更有意義。」青松總經理周孟賢道出,青松創始期即以「夥伴合作」為經營起點,打造理念契合、互補加乘的「結盟化連鎖」經營型態。祥寶跟青松可提供的住民量能(床位)皆超過1,000床,如何落實統一的管理制度,或是在不同機構之中求同存異,鞏固集團核心品牌,皆是核心關鍵。

連鎖長照事業 - 安可創新長照
青松健康事業內部訓練。攝影/邱彥瑜

祥寶:統一管理不動產

祥寶目前擁有8間一般照護機構(小型機構)、8間大型護理之家,可服務住民量能超過1,300床,在全台住宿式長照機構「份量」不小。營運至今32年,祥寶2007年成立「新天地資產管理顧問有限公司」為集團控管不動產。

「小機構必須獨自承受房租、建築上的問題,還有人員流動、訓練⋯⋯ 現在政府法令要求越來越多,光是應付法令要求,不只疲於奔命,而是沒辦法取得更好的條件,沒辦法讓經營獲利穩定。」王妗濰更直指,若以租賃房屋經營長照

機構,常遇到漲房租、周邊鄰避效應,或是建築物老舊需汰換等問題,因此祥寶董事長林哲弘決定成立控股公司購買與管理所屬的不動產,解決租賃常遇到的問題。

祥寶成立控股公司後,將各機構需支援的共同行政業務切割出來,由總部專責人力控管,包括人力資源、建築公安、財稅、法務等,不必再由董事長一人主管所有細節。

青松:留下制度好接班

目前提供1,400床服務量能的青松健康事業,旗下也有22間長照服務機構,每一家機構皆為直營。2007年開設第8間機構之際,青松決心將管理制度化。「我們造了航空母艦,可是後面的人不會開。」周孟賢指出,分層負責、分部門管理、定下制度,才能為永續經營打下基礎。

周孟賢認為,集團化的巨大量能本身即能打造品牌印象,「你有很多家,感覺不錯,不然不會那麼大。」對外能留下口耳相傳的口碑,對內則凝聚企業文化與榮譽感。

採訪/邱彥瑜、高有智

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